Quelles sont les frontières numériques de l’organisation ?

Pour citer cet article : Daniel Pélissier, "Quelles sont les frontières numériques de l’organisation ?," dans Présence numérique des organisations, 26/09/2015, http://presnumorg.hypotheses.org/115.

L’identité numérique d’une organisation si elle correspond aux discours qu’elle émet dans la sphère numérique suppose notamment de bien déterminer les frontières de l’organisation. En effet, les clients font-ils partie de l’organisation, les fournisseurs, les actionnaires… dans une perspective large ?

Si la réputation est le discours de l’autre au sens large, définir des frontières, des limites même poreuses, évolutives peut aider à mieux saisir les interactions entre identité numérique et e-réputation.

Pour commencer à répondre à cette question, nous verrons d’abord que les frontières physiques[1] de l’organisation sont dynamiques puis que le transfert au numérique pose des problèmes spécifiques.

 

 

Frontières de l’organisation physique comme employeur

La définition de l’organisation a fait l’objet de nombreuses réflexions et chaque cadre théorique des théories de l’organisation propose une analyse propre : de l’organisation mécaniste de Taylor à celle systémique de Mintzberg par exemple.

Plutôt que se centrer sur la définition, la question de la frontière organisationnelle sera approfondie. En effet, la problématique posée implicitement est de savoir quels sont les acteurs pouvant être considérés comme membre de l’organisation.

Le processus d’analyse reprendra le schéma logique suivant :

Frontieres_schema1

L’axe représente la dimension de la frontière d’une organisation. A gauche, les frontières sont étroites, précises et limitées par exemple aux dirigeants. De l’autre, les frontières sont larges et intègrent l’ensemble des parties prenantes de l’organisation.

La vision étroite correspond à une démarche réductionniste qui limite l’entreprise à quelques dirigeants qui symboliseraient l’entreprise et surtout, la détermineraient. Mais comme le souligne Philippe Bernoux « On sait que le profil psychologique des dirigeants ne joue qu’un rôle extrêmement faible sur les résultats des entreprises ou des groupes qu’ils dirigent. On sait qu’ils peuvent, plus que d’autres membres, marquer les orientations d’un groupe. Surtout, on a appris qu’un individu n’agit jamais seul sur un groupe mais interagit avec lui  » Bernoux 1995 p. 100. Dans le même sens, l’organisation peut être perçue comme un employeur. Au niveau juridique l’employeur peut être « une personne physique (entrepreneur individuel…) ou une personne morale (association, SARL…). Dans ce cas, le contrat est conclu par la personne munie du pouvoir d’engager la société : gérant, directeur dont les fonctions comportent le recrutement de salariés, etc. Sur ce point, on signalera que, selon la jurisprudence de la Cour de cassation (arrêt du 15 déc. 2010), la « délégation du pouvoir de conclure un contrat de travail peut être tacite […] ; elle peut découler des fonctions du salarié signataire du contrat pour le compte de l’employeur[2] ». Le lien de subordination est alors central pour définir la position juridique de l’employeur et de l’employé. La théorie des contrats dans le champ disciplinaire de l’économie propose une analyse complémentaire (Baudry et Charmettant 2007) toujours centrée sur la relation d’autorité. Mais limiter l’organisation à son rôle d’employeur réduit considérablement la portée du recrutement qui intègre aussi le climat de travail, la culture d’entreprise, les conditions de travail… La définition de l’organisation comme employeur sera ainsi considérée comme une vision réductionniste de l’organisation.

 

A l’autre extrémité se trouve, une interprétation basée sur la théorie des conventions qui analyse les relations entre l’entreprise et le marché (clients, fournisseurs en particulier) pour mieux comprendre les frontières de l’organisation, par rapport au marché, et leur déplacement. Cette approche est intégrée à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) (Dupuis et Eyquem-Renault 2010). Ces auteurs ont montré que les frontières organisationnelles  dépendaient d’un processus de cadrage-débordement souvent implicite et observable à partir des pratiques d’entreprise. Par exemple, la détermination du périmètre de consolidation dans la construction des documents comptables (bilans, compte de résultat) répond à des décisions d’intégration de certains acteurs à l’entreprise. Le cas des filiales dans la consolidation des comptes est un exemple des conséquences du cadre comptable sur les frontières. De même, la RSE postule des frontières organisationnelles larges débordant le cadre comptable : « La présentation a notamment permis de souligner le fait que la RSE marquait une tentative d’élargissement des frontières spatiales du cadre comptable de façon à accompagner et traduire l’émergence d’un modèle de responsabilité liée à l’influence » Dupuis et Eyquem-Renault 2010 p.59.

 

 

Des frontières en construction

Ces deux analyses opposées montrent surtout que les frontières organisationnelles ne sont pas naturelles, figées mais évoluent. Dumez et Jeunemaitre (2010) ont ainsi démontré trois propositions :

« 1. Les frontières sont le résultat de décisions sur des unités de ressources qui sont toujours débattues.

  1. Une fois établies, les frontières deviennent stables et s’enracinent.
  2. Même quand elles sont enracinées, les frontières restent discutables. Quand les contestations s’accentuent, les stratégies de changement de frontières se développent et les stratégies visant à les maintenir se développent corrélativement» traduction dans Dumez et Jeunemaitre 2010 p. 153.

Dans ce cadre, les frontières organisationnelles sont définies comme : « un mécanisme potentiel ou réel qui consiste à réguler les flux entre deux espaces hétérogènes et à rendre ces flux visibles »  Leys et Joffre 2014 p.124.

Ces analyses récentes illustrent la difficulté à fixer des frontières de l’organisation in abstracto et que ces frontières sont contingentes et influencées par les décisions des managers, la représentation de l’observateur, des choix stratégiques d’acteur : « cette approche nous conduit à comprendre que les frontières organisationnelles ne constituent pas une donnée brute à prendre en compte mais que la façon même de les envisager, de les définir, constitue un choix stratégique, un acte de management qu’il convient d’analyser » Leys et Joffre 2014 p.124.

 

Frontières de l’organisation et identité

Pour autant, savoir où poser la limite de l’organisation est une nécessité pour définir son identité. La frontière étant un construit social, l’observateur de  l’organisation est finalement le juge de paix de ce débat infini.

Entre réductionnisme étroit et conventionnalisme large, cette approche correspond aussi à une représentation classique de l’organisation comme structure hiérarchique.

Mintzberg (1982 p. 37) a proposé un schéma, devenu classique, reprenant cette structure organisationnelle dont la forme est contingente à un environnement externe à l’organisation :

Frontieres_schema2

Cette représentation n’est pas réductionniste car elle intègre l’ensemble de la ligne hiérarchique et les fonctions d’analyse et de support mais se distingue du conventionnalisme par une délimitation stricte de l’environnement (parties prenantes) de l’entreprise avec l’intérieur. L’idéologie et la culture cimentent l’édifice.

Un internaute, selon son profil (candidat recrutement, actionnaire, client…), tout ou partie de cette organisation qui comprend :

  • Le sommet stratégique : le top management, les directions fonctionnelles ou divisionnelles,
  • La technostructure : les analystes (contrôle de gestion par exemple),
  • Les fonctions de support logistique (les directions de la communication, RH…),
  • La ligne hiérarchique formée des managers,
  • Le centre opérationnel à la base de la hiérarchie.

 

Le délicat transfert du physique au numérique

La question du transfert du physique au numérique se pose comme dans de nombreux domaines du numérique : l’organisation présente dans le « monde » numérique est-elle un simple prolongement du monde physique ? Comme pour les individus, la réponse est complexe et dépend notamment de choix de visibilité (Cardon 2008) mais aussi d’autres acteurs qui forment (Georges 2010…,  Merzeau 2013…) l’organisation numérique, les algorithmes des dispositifs.

Mais il est possible d’ores et déjà de postuler que l’organisation numérique ne peut être, par essence, son double matériel en raison de l’existence de dispositifs qui créent notamment des traces involontaires. Numérique et physique interagissent mais ne superposent pas.

Ainsi, la complexité de la question des frontières organisationnelles est sensiblement transformée dans le monde numérique par des dispositifs technologiques non neutres et des choix d’acteurs (community managers notamment).

 

Par exemple, les liens entre sites relèvent de la notion de frontière. Certains de ces lien peuvent correspondre à des partenariats existants mais d’autres sont propres à Internet (les favoris de Tweeter par exemple, les pages likées de Facebook etc.).

Les commentaires des clients sur la page Facebook d’une entreprise sont-ils perçus comme appartenant à l’organisation puisqu’ils sont sur sa page ou comme un élément externe puisqu’ils émanent d’un client ou d’un fournisseur ? La crainte de ce type d’information réputationnelle ne permet-elle pas de supposer que la réponse à la question précédente n’est pas si évidente ?

En conclusion d’étape, la frontière numérique est-elle déterminée par le monde physique (le client est externe à l’organisation) ou par la logique du dispositif (le commentaire est interne à la page de l’organisation) ?

sg_fb_frontieres

 

 

Pour citer cet article : Daniel Pélissier, "Quelles sont les frontières numériques de l’organisation ?," dans Présence numérique des organisations, 26/09/2015, http://presnumorg.hypotheses.org/115.

 

 

Bibliographie

Baudry and H. Charmettant, “La relation d’autorité employeur-employé» Une approche conventionnaliste,” Revue économique, vol. 5, no. 58, pp. p. 1011–1033, 2007.

Bernoux, La sociologie des entreprises. Points, 1995.

Cardon, “Le design de la visibilité, Un essai de cartographie du web 2.0,” Réseaux, vol. 2008/6, no. n° 152, p. pages 93 à 137, 2008.

Dumez and A. Jeunemaître, “The management of organizational boundaries: A case study,” M@n@gement, vol. 13, no. 3, pp. 151–171, 2010.

J.-C. Dupuis and M. Eyquem-Renault, “À la recherche de nouvelles frontières pour la RSE et l’entreprise,” Revue internationale de psychosociologie, vol. XVI, no. 38, pp. 43–62, 2010.

Georges, “Pratiques informationnelles et identités numériques,” Études de communication, vol. 35, pp. 105–120, 2010.

Leys and P. Joffre, “Méta-organisations et évolution des pratiques managériales» Une étude appliquée au champ de la santé,” Revue française de gestion, vol. 4, no. 241, pp. p. 121–134, 2014.

Merzeau, “L’intelligence des traces,” Intellectica, vol. 59, pp. 115–135, 2013.

Mintzberg, Structure et dynamique des organisations. Les éditions d’organisation, 1982.

 

 

[1] Quel est l’antonyme de numérique ? Si le terme « digital » n’est pas approprié en français (de « doigt », même si l’internaute utilise ses doigts pour naviguer), le terme numérique pose problème quand on cherche le sens inverse. L’antonyme de numérique est « littéral » (Dictionnaire Crisco, Caen). Mais selon les contextes, il peut être « argentique » pour la photographie, ou parfois « réel ». Si l’opposition entre réel et virtuel semble dépassée, tant le « virtuel » est entré dans nos vies « réelles, le numérique est encore différent d’autres réalités. Une organisation a une présence numérique mais aussi physique qui interagissent, évoluent, s’entrechoquent. Un buzz négatif aura des répercutions bien « réelles » par exemple. En poussant le raisonnement, le numérique est bien fondé sur du matériel (cf. la  mode de montrer les datacenters de Google par exemple) et des réactions physiques de nature électriques. Il est ainsi bien délicat de trouver le contraire du numérique… L’adjectif physique ou matériel sera utilisé par la suite… faute de mieux.

[2] http://travail-emploi.gouv.fr/informations-pratiques,89/fiches-pratiques,91/contrats,109/les-principales-caracteristiques,976.html


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